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2018年公司结合“四五”规划的战略要求，通过行为访谈法，构建出志德岩土“胜任力模型1.0”，并逐步将胜任力模型运用于人才管理的选、用、育、留等方向。2022年公司结合过往应用情况在原有基础上不断优化升级，形成了“胜任力模型2.0”。

即日起，我们将开启“志德胜任力模型”应用专栏。从理论知识、公司应用以及优秀志德人的具体行为案例，逐步让抽象的“胜任力模型”具象化，便于大家了解、熟悉并有效的将其运用到工作实践中去。

20世纪70年代初，美国国务院为选拔外交官进行了一系列严格苛刻的测试，然而通过的“才高八斗”的人在日后的工作表现中往往优劣不齐。麦克利兰博士经过一系列研究，提出了用测量胜任力来替代传统智力测验的观点。在麦克利兰最初的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是“与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”(McClelland, 1973)，非常类似“冰山模型”。

之后大量研究表明，除了知识和技能这些外显因素外，诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的内在因素，对做出优秀业绩起着更为重要的作用。

“胜任力模型”，是可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量的行为特征集合。

胜任力模型实质上是更能被衡量、被预测、被培养的个人具体行为方式，它是区分绩优人员与一般人员的核心特征，是影响组织及个人绩效水平的关键内容。

据资料统计，《财富》500强中超过半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司在人力资源管理实践中应用胜任力模型。那么对于公司而言，胜任力模型对公司有什么作用和价值呢？

胜任力模型统一了公司的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。当公司有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价。

公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强公司的核心竞争力。

有了各层级胜任力模型，使员工了解自身及其他层级的能力要求，给个人努力指明了方向。胜任力模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内化于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。

总之，胜任力模型对公司的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于公司战略发展之下未来对人才的要求，构建公司清晰、统一的人才标准，使公司选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现公司与员工共同发展的目的。

遗憾的是，很多企业在胜任力模型的运用上并不太成功，花大精力大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为企业管理带来真正的效益。

有人认为这是因为胜任力模型水土不服，也有人认为模型建得不好，甚至认为是被其他行业的管理理论“忽悠”了。而我们认为问题主要体现在两方面：

“没建好”：胜任力模型的建立没有结合所处的行业、企业战略目标和价值观因地制宜的建立，奉行“拿来主义”，对企业不具有借鉴性。

“没用好”：胜任力模型建立后不知道如何应用，没有真正融入公司的业绩目标及管理标准，没有与人才的“选、育、用、留”挂钩，没有与澳门新浦新京5197结合，并有效地转化成员工的言行习惯。

如何用好管理工具，真正发挥胜任力模型的价值，是各公司在应用该模型时需要面临的挑战。如果运用得当，更能基于公司战略发展之下构建公司清晰、统一的人才标准，使公司与员工前进有方向，打造高绩效的团队，支撑公司战略与核心价值观的落地，最终实现公司与员工共同发展的目的。

想了解更多志德“胜任力模型”的建立及运用方法，更多详情，请继续关注下期专栏......